Как построить воронку продаж: от обращения до предоплаты
Как построить воронку продаж для студии штор: определить этапы, считать переходы на одной группе обращений и выбрать действие по данным, а не по рисунку.
Марина
Контент-маркетолог LibraChat
8 мин чтения
«Замер назначен» — полезная стадия, если команда одинаково понимает, когда её ставить. Для студии штор я выбрала событие: клиент подтвердил время и адрес. С этого начинается мой ответ на вопрос, как построить воронку продаж. Сначала договориться о наблюдаемых переходах, затем собрать числа. Рисунок можно сделать позже. Ниже разберу пять привычных заблуждений и соберу на их месте рабочую схему от обращения до предоплаты.
Миф: чужой шаблон покажет, как построить воронку продаж
У студии штор и магазина готовых товаров разные пути к заказу. В студии до решения нужны размеры, выбор ткани и расчёт. Универсальное «интерес — желание — покупка» помогает обсуждать поведение, но не говорит менеджеру, какое событие записать в карточку. Для ежедневной работы нужны свои определения. Иначе сотрудники поймут стадию по-разному.
Я начинаю с границ. В этой схеме входом будет конкретное обращение за шторами, выходом — согласованный заказ с предоплатой. Просмотры рекламы находятся раньше. Пошив и установка — позже. При необходимости их можно учитывать отдельными процессами. Но сначала нужно назвать, какой участок мы собираемся улучшать, чтобы не смешать рекламный охват с готовностью производства.
Стадия · Что уже произошло · Какая запись подтверждает переход
Обращение принято — Есть запрос на конкретный заказ — Дата обращения и идентификатор заказа
Замер назначен — Согласованы время и место — Подтверждённая договорённость с клиентом
Замер выполнен — Получены нужные размеры — Результат замера передан для расчёта
Расчёт отправлен — Клиенту передано предложение — Дата и версия отправленного расчёта
Предоплата получена — Поступил согласованный первый платёж — Подтверждение оплаты по заказу
Таблица не является перечнем всех действий менеджера. Звонок, напоминание и отправка образца могут понадобиться внутри стадии. Если каждое действие сделать новой ступенью, процесс будет трудно читать. Но и объединять всё в «в работе» неудобно: исчезнет место, где требуется следующая договорённость. Я ищу различия, по которым команда действительно выбирает действие.
Миф: каждое сообщение нужно считать новым обращением
Клиент может сначала написать в мессенджер, затем позвонить и прислать фотографию окна. Для моего процесса это один запрос на один заказ. Если сложить все контакты как независимые входы, первая ступень раздуется. Конверсия станет хуже на бумаге без изменения поведения покупателей. Поэтому я заранее определяю единицу учёта.
В таблице студии это заказ с собственным идентификатором. У одного человека может быть несколько разных заказов, а у одного заказа — несколько сообщений. Имени клиента для учёта недостаточно. Лучше договориться, какое событие создаёт новую запись и как связывать повторные контакты с уже существующей. Правило важно для всей команды.
Минимальный набор для старта я записала так:
идентификатор заказа и дата первого обращения;
канал, откуда пришёл запрос;
даты прохождения определённых стадий;
текущий статус и следующее действие;
итог: предоплата, отказ или продолжение работы;
причина отказа в той формулировке, которую удалось установить.
Сначала такую структуру можно собрать в таблице. В LibraChat предложи прямо сейчас описанный процесс и попроси проверить определения стадий: можно ли по каждому правилу однозначно поставить дату? Два пробных заказа можно обозначить «Шторы-01» и «Шторы-02»: для обсуждения нужны правила назначения замера. Результат разговора затем переносится в выбранный инструмент учёта.
Если хочешь получить отдельную Excel-заготовку, явно попроси файл и сверь условия работы с документами. Но создание таблицы ещё не настраивает автоматический обмен с CRM. На первом этапе мне важнее, чтобы команда одинаково заполняла поля, чем наличие сложной автоматизации. Непонятное определение автоматически воспроизводится так же плохо, как вручную.
Миф: рисунок объяснит, как построить воронку продаж
Рисунок может показывать разные данные. В одном случае это количество заказов, которые находятся на стадиях сейчас. В другом — сколько заказов одной группы когда-либо дошли до каждой стадии. Для расчёта переходов я выбираю второй способ и называю период набора группы. Текущие остатки делить между собой для этой цели нельзя: на разных стадиях могут стоять заказы разных недель.
Для учебного примера я задала 80 обращений одной группы. Их дальнейший исход уже установлен. Сорок восемь дошли до назначения замера, тридцать шесть — до выполненного замера, двадцать четыре получили расчёт, двенадцать внесли предоплату. Это придуманные количества для разбора формул. Они не являются результатом работы настоящей студии.
Достигнутая стадия · Заказы из одной группы · Переход с предыдущей стадии
Обращение принято — 80 — Вход группы
Замер назначен — 48 — 48 ÷ 80 = 60%
Замер выполнен — 36 — 36 ÷ 48 = 75%
Расчёт отправлен — 24 — 24 ÷ 36 ≈ 66,7%
Предоплата получена — 12 — 12 ÷ 24 = 50%
Общая конверсия в предоплату — 12 ÷ 80 = 15%. У неё другое основание, чем у последней ступени. Пятьдесят процентов от получивших расчёт и пятнадцать процентов от всех обращений описывают разные переходы. Оба числа правильны для этого примера. Подпись должна сообщать, какую долю мы рассматриваем, иначе сравнение потеряет смысл.
В реальной группе часть обращений ещё может ждать решения. Тогда рядом нужны незавершённые статусы и срок наблюдения. Июньская группа с несколькими днями жизни не равна майской, за которой наблюдали месяц. Я сначала проверю, было ли у заказов достаточно времени пройти путь, и только потом стану делать вывод о качестве новой рекламы или работы менеджера.
Есть и особенность инструмента. В официальной справке Битрикс24 различаются классическая и конверсионная воронки: фактически пропущенные стадии могут учитываться по-разному. Поэтому при переходе из своей таблицы в CRM я читаю определение отчёта. Одинаковая форма диаграммы ещё не подтверждает одинаковый способ подсчёта.
Миф: самая узкая ступень уже объясняет причину
В примере меньше всего остаётся на выходе. Это ожидаемо для последовательного пути, но не объясняет, почему отказывались. Между обращением и назначением замера потеряно 32 заказа. Это больше, чем между расчётом и предоплатой, где не прошли дальше 12. Однако число потерь само по себе не говорит, какой участок выгоднее менять.
Для первой границы я бы посмотрела, что стало известно о запросах. Часть могла относиться к услуге, которую студия не оказывает. Другие клиенты не нашли удобного времени. Третьи перестали отвечать без названной причины. Эти исходы нельзя свести к одной уверенной фразе «менеджер плохо назначает замеры». Сначала нужны записи и контекст обращения.
В моей карточке гипотезы есть четыре поля: наблюдение, предполагаемая причина, изменение и признак результата. Например, если в записях действительно подтверждена проблема времени, можно проверить другой порядок предложения свободных интервалов. Признаком будет изменение перехода к назначенному замеру при сопоставимых обращениях. Пока это гипотеза. Без наблюдений я не стала бы обещать рост.
Для проверки формулировок можно дать нейросети обезличенный учебный процесс:
Помоги проверить воронку студии штор. Для каждой стадии есть событие перехода и дата. Найди неоднозначные определения. Отдели факты из моих записей от предположений о причинах потерь. Предложи вопросы, которые помогут установить причину. Не придумывай ответы клиентов, рыночные нормы конверсии и результат будущего изменения.
Мне полезнее уточняющий вопрос. Если нет сведений, почему не состоялся замер, ещё один рекламный текст не ответит на этот пробел. Работа с воронкой начинается с того, что команда сможет узнать и изменить в своём процессе.
Миф: больше входящих обращений всегда означает лучший результат
Представим другой вариант того же учебного процесса: обращений стало 100, предоплат осталось 12. Общая конверсия теперь 12%, а число оплаченных стартов не выросло. Но и это не полный финансовый вывод. Нужно учитывать расходы на привлечение, состав заказов и возможности студии. Больше записей может означать больше работы без нужного изменения результата.
Для иллюстрации отдельно задам среднюю стоимость согласованного заказа 60 000 ₽ и предоплату 50%. Двенадцать заказов означают 720 000 ₽ согласованной стоимости, а поступившие предоплаты — 360 000 ₽. Ни одна сумма сама по себе не является прибылью. Производство и оставшиеся расчёты находятся дальше по процессу. Я не смешиваю их с выбранной точкой выхода.
Перед изменением воронки я проверяю:
На одинаковых ли правилах посчитаны сравниваемые группы?
Успели ли обращения получить дальнейший исход?
Сохранился ли сопоставимый состав запросов?
Понятно ли действие, которое команда меняет?
Сможет ли производство выполнить дополнительные заказы?
Если нужно найти другие задачи для помощника, пригодится разбор использования нейросети в продажах. Сама воронка нужна мне для конкретного решения: где договориться с клиентом о следующем шаге и что мешает ему состояться. Хорошая схема делает эту работу видимой. Её ценность определяется тем, какое осмысленное действие команда выберет после просмотра чисел.
