Нейросеть для отделов продаж: «дорого» ещё не отказ
Нейросеть для отделов продаж: разбираю возражение «дорого» в типографии. Какие вопросы задать до скидки и как договориться с клиентом о подходящем составе заказа.
Ольга
Основатель малого бизнеса, партнёр
9 мин чтения
«Давай дадим десять процентов, он же почти готов», — сказал менеджер. Клиент типографии ответил «дорого», и мы уже собирались менять цену. Я сама хотела согласиться. Потом спросила: а что именно человек считает дорогим? Ответа у нас не было. С этого разговора для меня начинается полезная нейросеть для отделов продаж: с подготовки вопроса, который ещё не успели задать.
Заказ выглядел обычным. Новая студия танцев собиралась открываться, понадобились листовки. Мы посчитали тысячу экземпляров, отправили предложение и получили короткое возражение. Менеджер услышал желание поторговаться. Я услышала риск потерять заказ. Оба отреагировали раньше, чем поняли задачу.
Я чуть не одобрила скидку на ненужный объём
Тысяча листовок в нашем предложении стоила 9000 рублей. При скидке десять процентов получилось бы 8100. Я проверила сумму и поймала себя на странной работе: считаю уступку, хотя ещё не знаю, что надо исправить для клиента. Внутри отдела мы обсуждали уже свой ответ, а не его затруднение.
Вместо сообщения о новой цене попросила менеджера уточнить: «Что сейчас не сходится с вашей задачей — общая сумма, объём или то, что должно быть в листовке?» Мне не хотелось устраивать допрос. Нужно было дать человеку возможность назвать причину своими словами.
Клиент объяснил, что расписание студии ещё меняется. Часть преподавателей не подтвердила занятия. Напечатать тысячу листовок с нынешней сеткой ему страшно: через неделю их, возможно, придётся переделывать. И платить даже со скидкой за этот риск ему не хочется.
Менеджер посмотрел на меня так, будто в заказе только что появился новый участник. А это с самого начала был тот же клиент. Просто до вопроса мы знали о нём меньше, чем представляли. Слово «дорого» описывало решение потратить деньги на сомнительный объём. Мы услышали просьбу снизить цену за штуку.
Скидка не сделала бы устаревшую листовку нужной. Эта мысль неприятная, когда уже приготовился согласовать красивое круглое число. Пришлось вернуться к самому заказу: сколько экземпляров человек действительно использует сейчас и какие сведения уже можно печатать.
Нейросеть для отделов продаж: сначала несколько версий причины
Раньше я просила бы подготовить убедительный ответ на возражение. Но в такой постановке мы заранее решаем, что клиенту надо возразить. Мне полезнее сначала разложить возможные причины и найти вопрос, который поможет их различить. После этого выбирать формулировку.
Мне нужна помощь LibraChat в подготовке одного нейтрального вопроса к диалогу. Я задаю границы: отделить известное от наших предположений и не обещать клиенту новые условия. Решение о цене и составе остаётся у людей, которые за них отвечают.
Я сделала для менеджеров небольшую таблицу. Это не список тайных мотивов клиента. Каждый вариант справа ещё надо подтвердить разговором.
Что может стоять за «дорого» · Что уточнить · Какое решение обсуждать после ответа
Общая сумма не помещается в бюджет — Какая часть заказа нужна сейчас и что можно отложить? — Подходящий объём или состав
У другого предложения ниже итог — Совпадают ли тираж, материал, подготовка макета и доставка? — Сравнимые варианты заказа
Клиент не уверен, что использует весь тираж — Сколько экземпляров нужно к ближайшему событию? — Первый объём и возможное продолжение
Содержание ещё меняется — Какие сведения уже подтверждены, а какие могут устареть? — Версию макета, которую можно согласовать
Человеку неясно, за что он платит — Какую строку расчёта стоит пояснить? — Понятное описание работ и результата
У таблицы есть ограничение, которое я напоминаю себе: совпадение по первой фразе не устанавливает причину. Не надо услышать «дорого» и сразу объявлять клиенту, что он боится лишнего тиража. У другого человека действительно может быть меньший бюджет или другое сопоставимое предложение.
В нашем разговоре ответ подсказал направление: количество и устойчивость содержания. С этой минуты обсуждать скидку на прежний вариант было преждевременно. Мы ещё не договорились, что именно считаем.
Вместо тысячи экземпляров обсудили первый выпуск
Я попросила клиента назвать ближайшее событие. Ему требовались материалы для первого знакомства со студией, а не запас на несколько месяцев. Для начала он готов был взять двести листовок. В них можно оставить адрес, направления занятий и контакт администратора, а подробное меняющееся расписание пока не печатать.
Мы не вычеркнули расписание за клиента. Обсудили вариант и получили согласие на состав. Это существенная разница: типография может предложить другой материал, но не должна молча менять задачу, ради которой человек обратился.
Новый вариант посчитали отдельно. Двести экземпляров стоили 3200 рублей. Цена одной листовки выросла с девяти до шестнадцати рублей, а общая сумма стала подходящей для первого выпуска. Я проговорила обе величины. Мне не хотелось, чтобы уменьшение объёма выглядело скидкой на прежний заказ.
Клиент выбрал этот вариант. Менеджер зафиксировал тираж и попросил подтвердить макет без сетки занятий. Никакого хитрого ответа на возражение не понадобилось. Понадобилось выяснить, какой материал человек сможет использовать сейчас, и пересчитать именно его.
Здесь легко сделать неверный вывод: всегда предлагай меньше. Я бы так не стала. Если заказчику действительно нужны тысяча экземпляров к мероприятию, уменьшение количества может испортить его план. В нашем случае объём изменился после уточнения. Сам по себе маленький тираж не является правильным ответом на слово «дорого».
И я не записала в итогах «уговорили клиента». Мы договорились о другом составе заказа. Если продолжать называть это той же продажей со скидкой, отдел не поймёт, что сработало в разговоре и какую привычку стоит повторить.
Для чата я теперь описываю развилку
На разборе переписки мне нужны несколько правдоподобных объяснений, а не готовый вывод по двум словам. Я хочу увидеть, каких сведений не хватает менеджеру. Тогда подсказка помогает подготовиться к диалогу, не изображая знание клиента лучше самого клиента.
Открой LibraChat и попробуй такой запрос с коротким обезличенным фрагментом:
Разбери диалог менеджера с клиентом. Отдели прямо сказанные условия от наших предположений. Предложи несколько возможных причин возражения «дорого», не объявляя ни одну установленной. Для каждой составь один нейтральный вопрос. Затем предложи следующий ответ менеджера: признать сомнение и уточнить задачу без самовольной скидки, нового срока или изменения заказа. Предложение: [состав и цена]. Диалог: [фрагмент]. Полномочия менеджера: [что он может согласовать сам].
В будущем ответе я сначала посмотрю на вопросы. Есть ли среди них такой, после которого человек сможет сказать что-то новое? «Если сделаем дешевле, закажете?» сразу возвращает разговор к уступке. Мы и так знали, что меньшая цена может понравиться. Не знали, нужен ли весь предложенный объём.
Потом проверю, не появились ли обещания от имени типографии. Бесплатная подготовка макета, дополнительный тираж или срочная выдача — это изменения работы. Приятная формулировка не заменяет их согласование. Если менеджер не вправе их предложить, из текста они должны исчезнуть.
Я также не прошу чат определить «истинную» мотивацию человека. Нам достаточно подготовить разумное уточнение и услышать ответ. Попытка выиграть переговоры у выдуманного клиента легко заслоняет реальный разговор с тем, кто находится по другую сторону переписки.
Нейросеть для отделов продаж пригодится и после ответа
После согласия на двести экземпляров у нас оставалась важная работа: записать, о чём именно договорились. В переписке уже жили два объёма, две суммы и идея поменять содержание. Без итоговой записи менеджер мог бы по привычке отправить старый расчёт или передать в работу прежний макет.
Я собрала короткое подтверждение заказа:
тираж — двести экземпляров;
содержание — согласованный вариант без неподтверждённой сетки занятий;
стоимость — сумма нового расчёта;
макет — конкретная версия, которую подтверждает клиент;
срок — тот, который согласован для этого объёма, без переноса обещаний из прежнего предложения.
С таким списком отделу проще проверить следующие сообщения. Клиент спросил о другом количестве — значит, нужно понять, меняется ли остальная договорённость. Появилось новое расписание — значит, надо отдельно согласовать его включение. Одно «всё хорошо, запускаем» может оказаться слишком коротким, если рядом лежат две версии.
Для этой работы я бы поручала чату сопоставить фрагменты переписки и выписать расходящиеся параметры. Проверять итог всё равно должен менеджер. Он знает, какая версия согласована, и может уточнить это у клиента. Подготовленный текст сам заказ в производство не отправляет.
Бюджет доступа к чату я обсуждаю уже с перечнем повторяющихся задач отдела: разбор диалога, подготовка вопросов, проверка итогового подтверждения. Тогда есть с чем сопоставить варианты работы и их условия. Покупать впечатление от длинного ответа мне незачем; нужен материал, который менеджер способен принять и применить.
На следующем разборе я спрашивала о причине
Вместо оценки «плохо отработал возражение» я попросила менеджера показать место, где мы узнали задачу заказа. До этого места у нас было предположение о торге. После него появились сведения о меняющемся расписании и первом объёме. Вот этот переход и стоило обсуждать с отделом.
Мне важно, чтобы менеджер не боялся задать уточнение. Но и не превращал его в анкету на десять вопросов, когда достаточно одного. В нашей ситуации клиент сам назвал нужную причину, как только мы перестали отвечать на воображаемое требование скидки.
Для следующего разбора я оставила отделу такой порядок:
Восстановить состав первоначального предложения и точные слова клиента, не заменяя их пересказом «опять торгуется».
Отметить сведения, которые менеджер действительно получил, и догадки, которые появились внутри отдела.
Выбрать один вопрос, ответ на который способен изменить объём, содержание или условия заказа.
После ответа записать принятое решение и проверить, какие параметры прежнего предложения больше не действуют.
И бывает, что после уточнения подходящего варианта нет. Клиенту нужен определённый результат, а типография не может дать его в нужных условиях. Тогда честнее назвать расхождение и закончить разговор без нового обещания. Я не хочу превращать вопрос в хитрый способ добиться согласия на любой заказ. Его задача — понять, можем ли мы договориться о подходящей работе. Отказ тоже способен дать отделу ясный итог.
Дальше можно перейти к подготовке переговоров с нейросетью. Я же оставила себе более короткую привычку: перед обсуждением уступки попросить показать, на какой вопрос клиента она отвечает.
В тот день ответом стали двести подходящих листовок и согласованный состав. Десятипроцентная скидка так и не понадобилась. Возьми последнее «дорого» из своей переписки и найди следующую реплику менеджера. Вы узнали что-то новое о задаче человека или сразу начали менять цену? С этого места и начни разбор.
